深度|转型成败关键是机制!原来这两家超牛农商行都这么做(可复制实操版)

来源 | 起航 | 2016-7-20 15:52:11

【导读】 
 【版权声明】:本文来源于城商行研究。感谢原文分享,我们会尽量标明原文出处,但如有标注错漏或侵权请联系我们删除!


导  读
        如果说,“商务转型”是农商行应对市场竞争的选择和结果,那么,在零售银行、大金融、营销服务转型等方面,东莞农商行和顺德农商行的独特做法,则为农商行们拓宽了商务转型的思路。


近期,吴江农商行组织调研组奔赴东莞农商行和顺德农商行。就两家农商行零售银行大金融营销服务转型等方面的独特做法进行调研,以期为农商行的“商务转型”拓宽思路。


 

农商行“商务转型”
        农商行商务转型,系指农商行转变传统的粗放经营模式和外延式增长方式,构建以市场为导向、客户为中心、信息化为基础,机制配套、体系全面、流程规范、风险可控的经营管理新模式。

        通过实施商务转型,推进战略澄清、组织架构完善、机制建设、体系建设和流程再造,进而达到明晰战略定位、完善组织架构、健全运行机制、加强体系建设、优化流程再造、增强发展后劲的转型目标,是农商行应对市场竞争的选择和结果。

 

 

 

调研对象介绍

 

 

 

东莞农商行

 

东莞农商行是广东农商行系统的领头羊,设立一级支行36家、二级支行155家、分理处329个、员工5600多人。截至2015年末,资产总额2996亿元,存款总额1792亿元,贷款余额1197亿元,不良贷款率1.3%,全年实现净利润38亿元。

 

顺德农商行

 

顺德农商行是扎根于广东佛山市顺德区本土的银行,是全国县域农商行的排头兵,设立一级支行14家、二级支行150家、分理处165家、员工4200多人。截至2015年末,资产总额2246亿元,存款总额1520亿元,贷款总额1106亿元,不良贷款率1.77%,全年实现净利润29亿元。

 

 

经营管理亮点

 

 

 

特色化零售银行
东莞农商行

 

东莞农商行围绕“为居民提供优惠便利、助力商户利润最大化”,重点打造“荷包银行”社区服务品牌,进而增加社区居民和商户的业务黏性。

 

完善的零售产品体系——


已经拥有理财、代收代付、零售贷款、信用卡等15小类共128种零售金融产品,基本覆盖社区居民、大小商户的金融服务需求。对于大众客户,持续开展“一元洗车”、“一元早茶”、“一元电影”等特色活动,只要综合积分(使用东莞农商行金融服务即可获取积分)达到一定标准均有机会享受“一元”优惠服务;对于高净值客户,以“家庭健康、家族管家和财富管理”为定位拓展私人银行业务,搭建了家庭医生服务等五大增值服务的综合性平台,并提供专人、专线的尊享服务;还创新信用卡产品,解决个体工商户和小微企业主的短期资金需求,单卡授信额度最高可达300万元,同时结合客户综合贡献情况,给予10万元以内的有免息期透支额度,额度以外透支无免息期且需收取相应手续费。

 

融入社区生活的电商业务——


围绕“衣食住行财”等生活场景,将社区居民和周边商户融入到O2O平台,居民可以通过手机微信线上下单(预约)后到线下消费,既免去排队等待,也可以享受团购优惠,还为商户提供了社区电商服务;便捷实惠的社区服务带动了结算业务快速发展,2015年全年居民刷卡302亿元、商户POS收单186亿元。

 

围绕商圈社区的营销服务团队——

 

公司零售分开,并按照片区组建215个营销小组(每个小组由3人组成,2人负责前台营销、1人负责材料整理和后期服务),实现了主要商圈社区的全覆盖,通过包片式、持续化营销服务,不断深挖当地金融需求。

 

 

顺德农商行

 

顺德农商行专注消费金融,带动大零售金融快速发展。截至2015年末个人消费贷款182亿元,占全部贷款的28%,占个人贷款的69%。

 

创新零售金融尤其是消费金融产品——

 

在个人置业贷、个人消费贷、个人商户贷三大主打零售产品外,创新“家庭万应钱、薪易贷、网银代销”等消费金融产品。

 

发挥消费金融强大的客户黏性——

 

营销零售客户及零售客户交易对手(如商户)的其他产品(如理财、信用卡、商户POS机等中间业务),2015年累计募集个人理财资金456亿元、实现贷记卡手续费收入1.12亿元、商户POS收单329亿元。

 

完善零售金融团队——

 

在总行零售银行部下采用事业部模式成立信用卡及消费金融中心,并配备零售客户经理150名(即理财经理,其中约三成人员重点开展消费金融营销服务),提升零售客户营销的专业化水平;还在各乡镇街道设立微贷分部12个、微贷客户经理150人,专职开展微型客户的营销。

 

 

大金融业务蓬勃发展

 

 

东莞农商行和顺德农商行大力拓展金融市场、资产管理、投资银行等大金融业务,并使之成为重要的利润来源。

 

 

东莞农商行:

2015年实现金融市场业务净收入35亿元,实现理财资产管理手续费收入2.77亿元。

 

 

 

顺德农商行:

2015年实现金融市场业务净收入21亿元,累计募集理财资金1412亿元,实现理财资产管理手续费收入2.78亿元。

 

 

强化人员配置和考核激励——

 

两家银行均对金融市场和资产管理两大条线进行了分设,员工配置均在40人以上,并配备专职团队进行风险管控,还在上海(北京)设立了分中心;东莞农商行总行本部采用行内考核方案,上海分中心则采用市场化运作,而顺德农商行对两大条线进行了准事业部改革并采用市场化运作,尤其对纯套利类业务加大激励力度,直接采用利润分成的模式。

 

加大业务创新力度——

 

在常规传统业务之外,东莞农商行开办了同业委贷、信托委贷、类ABS业务、股票质押回购、企业资产证券化、理财直接融资工具、开放式净值型理财等新业务;顺德农商行则积极获取银行间债券市场尝试做市业务资格、非金融企业债务融资工具B类承销商资格等业务资质,2015年承销各类债券435亿元。

 

处理好存款理财的关系——

 

顺德农商行存款市场份额从2007年刚开办理财时的40%上升到目前的48%,实现了存款理财的互相促进和均衡发展。

 

一方面,对支行进行理财总量控制。理财额度为各支行存款余额的10%,支行理财额度增长的来源是其存款增长。

 

另一方面,重视产品持有率考核。客户持有产品越多,黏性就越高,带来的存款增长也越多,因此通过对零售客户经理(理财经理)进行考核,要求其对理财客户营销三种以上产品,提升客户的结算量,进而获取低成本存款。

 

此外,进行网点转型升级。除硬件改造外,主要是进行大堂服务和营销转型,对大众客户进行标准化服务并开展一句话营销,对价值客户进行有效识别并进行深度营销。

 

 

强大的营销服务能力

 

 

健全的营销队伍——

 

东莞农商行总行层面,设有公司、零售、国际业务等前台部门,各部门均配置20人左右的团队,其中一半人员从事管理工作,另外一半人员从事产品经理或核心客户营销工作;在一级支行层面(每个乡镇街道各设立1家一级支行),根据当地情况配备客户经理10至20名,包括公司客户经理7-14名(其中1-2名优秀公司客户经理从事本外币一体化营销工作)、零售客户经理3-6名。

 

顺德农商行营销人员占全行员工20%左右,并按照营销对象进行了细分:公司客户经理200人(营销对公客户并集中在一级支行办公)、微贷客户经理150人(营销微型客户并由12个微贷分部包片管理)、零售客户经理150名(即理财经理、其中三成人员重点开展消费金融的营销服务)、网点营销经理300多人(分布于各支行、分理处,可以进行非信贷业务营销并将信贷客户转介绍其他类别营销人员)。

 

良好的营销机制——

 

一方面,注重前台条线联动。如公司、零售部门负责前台营销,而金融市场、资产管理部门负责中后台产品研发和风险控制,又如公司、国际、资产管理等部门联合开展目标客户调查,并为客户制定打包式综合服务方案;

 

另一方面,注重营销考核引导。在业务规模、经营效益、风险管控等传统指标外,两家农商行还考核产品销售情况,如客户产品持有率、优质客户总资产增长率、新产品销售量;考核客户拓展,如新增他行私人银行(即高净值)客户;考核电子渠道,如自助设备替代率(1万元以下)、新增有效电子渠道客户;顺德农商行还对联动营销进行考核,如微贷客户转介绍、消费贷款客户转介绍、新增有效信用卡、新增银联有效POS商户等。

 

本外币一体化营销——

 

2015年,东莞农商行实现国际结算752亿港元,顺德农商行实现国际结算88亿美元。两家农商行均将外币业务作为本币业务的延伸,重点拓展存量客户的外币业务;均以低廉的外币业务价格、高效的运作机制获取竞争优势,不关注外币业务收入但重视外币结算量;均建立了较为完善的国际业务产品体系,开办了除衍生产品以外的各类外汇产品。东莞农商行在每家一级支行配备1-2名客户经理,开展辖内本外币一体化业务;顺德农商行则采用人盯人、户盯户的模式,将潜在客户层层分配支行和公司客户经理,并细化每位客户经理和客户的营销目标。

 

有效的中后台支撑——

 

一方面,科技系统支持精准营销。两家银行建设了客户关系管理、客户识别、价格客户管理、柜员营销、理财管理等系统,能够从贡献率、风险度、未来价值等方面对客户进行分类分层,进而协助营销人员进行批量式或深入化营销。另一方面,灵活决策提升服务效率。在定价方面,超出支行权限的,由支行提出并由价格委员会对客户综合贡献评价后一事一议;在授权方面,两家农商行基本将公司类信贷业务集中在一级支行办理,二级支行和分理处主要负责零售客户和微型客户的营销服务,并且顺德农商行还根据市场现状、管理情况等因素对一级支行进行差别化授权;在信贷审批效率方面,上报到总行层面的大额贷款,总行基本一周内办结。

 

 

企业文化和人才培养

 

 

东莞农商行:


建有钱币博物馆和行史博物馆。钱币博物馆展厅1800平方米,展出钱币实物3000余件,以中国古代、近代、当代的钱币实物、票据实物、工艺实物为主,并结合货币流通中的机构发展、技术发展情况进行展览,还展陈世界200多个国家(地区)的钱币实物。行史博物馆展厅面积600平方米,展出相关实物123件,通过文件材料、办公用品、票证实物、历史相片等大量实物,将东莞农商行与社会共成长的故事进行呈现。目前,钱币博物馆和行史馆不仅是新员工接受爱行教育和文化熏陶的基地,也是东莞地区中小学生重要的社会实践基地,东莞农商行还以此为纽带召开当地亲子沙龙、文化交流等活动,进而提升品牌知名度和社会影响力。

 

设立研究院和商学院。一方面,建立了100多人的内训师培训队伍,并形成“素质培训、基础培训、专业培训”三级培训体系;另一方面,和武汉大学、中山大学、厦门大学等知名高校合作,设立大学生实习基地和中高层干部联合培训项目,形成招贤纳士,培养优秀人才的有效机制;此外,由于网点多、岗位划分细,可以有效开展干部员工的定期轮岗。

 

顺德农商行:


打造专业人才和管理干部两大供应链。

 

一方面,围绕专业技术、管理能力,设定了差异化考核激励方案和职位晋升体系,并帮助员工确定合适的职业生涯规划。另一方面,持续和国内高校合作,开展中高层管理人员的领导力提升培训班。同时,推进培训管理线上迁移,仅2015年在线平台就上传电子课件287门、举行行内考试38场。此外,全面推行行员制,根据工作年限、年度考核等情况对行员等级进行动态管理,并与年度岗位工资挂钩;机关部门还采用劳务派遣人员替代文案工作,降低用工成本。

 

 

对农商行开展商务转型的建议

 

 

 

以“社区银行”建设为突破,推进大零售金融

 

 

把业务做深做细。将零售业务融入到社区居民和商户工作生活的方方面面,围绕“为居民提供优惠便利、助力商户利润最大化”把业务做深做细。

 

让资金在系统内封闭流动。以消费金融为突破口,加大消费贷款、信用卡、微贷等创新力度,带动刷卡消费、个人理财、POS收单、资金结算等业务的快速发展,进而让资金在系统内封闭流动。

 

 

围绕“大金融业务”,形成多元化经营模式

 

 

从两家农商行的发展经验看,发展新型资产负债业务,打通多元化收入渠道成为趋势,如东莞农商行非信贷资产业务收入占比已经接近50%。

 

推进金融市场、资产管理条线事业部改革,尤其是在上海研发中心建议采用市场化考核模式,对无风险套利业务进行利润分成。

 

健全产品服务体系,开发信托委贷、类ABS业务、股票质押回购、企业资产证券化、理财直接融资工具等新产品,面向中高端客户开办尊贵理财、私人银行等新服务,并谋求银行间债券市场尝试做市业务资格、非金融企业债务融资工具承销商资格等业务资质。

 

实现存款理财的互相促进和均衡发展。通过理财额度控制、产品持有率考核、网点转型等措施,实现存款理财的互相促进和均衡发展。

 

 

加快“团队、机制、科技”建设,巩固全员营销成果

 

 

增加客户经理人员配置。逐步将客户经理占比提高到20%以上,并探索公司、零售两大类客户经理分设,提升客户服务的专业化水平;同时,加强总行前台部门建设,除管理人员外,配备充足人员专职开展产品研发、核心客户营销等工作。

 

推进联动营销、本外币一体化营销。由前台部门联合为客户制定打包式综合服务方案,采用人盯人、户盯户模式,将客户层层分配支行和公司客户经理,并细化每位客户经理和客户的营销目标。

 

推动网点转型升级。进行大堂服务和营销转型,要求柜员、大堂助理对大众客户进行标准化服务并开展一句话营销,对价值客户进行有效识别并进行转介绍。

 

加强考核引导。在传统考核指标外,建议新增客户产品持有率、新产品销售量、核心客户资产增速、客户转介绍量等指标,提升客户经理深挖客户需求、开展联动营销的热情。

 

完善科技系统。借助科技系统,跟踪客户经理的营销进度,并帮助客户经理准确识别客户类别,指导其分类分层营销。

 

 

筹备“培训学院”,完善人才培养体系

 

 

完善专业人才和管理干部两大晋升序列,制定差异化考核激励方案。

 

加快内训师队伍建设,完善各条线、各岗位的培训课程,建立网上学习平台并提供课件上传、学习和交流。

 

与知名高校合作,设立大学生实习基地和中高层干部联合培训项目,形成招贤纳士和培养优秀人才的有效机制。

客服中心
展开客服