农商行跨省经营之路怎么走?

来源 | 起航 | 2016-7-5 15:49:13

【导读】 
 

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作者:吉林九台农商银行   张建华

 

 

在竞争日益激烈的环境下,农商行的扩张之路变得更加艰难,尤其是要在异地金融市场谋得一席之地,已成为很多农商行都面临的重要课题。

  

在新的监管政策驱使下,共享异地市场,跨省扩张布局,已然成为众多农商行追求的共同目标。但如何在异地金融市场谋得一席之地,走出一条可持续的跨省发展之路,是很多农商行都面临的重要问题。本文从政策利好、扩张之困、生存之道这三个方面着手,详细分析农商行怎样发展自己的跨省经营之路。

  

 

政策明确经营方向

 

2016 年两会之前,中国银监会印发了《关于做好2016 年农村金融服务工作的通知》(以下简称《通知》),该通知中明确鼓励优质农商行要跨省设立分支机构,这对农商行来说是一个巨大的利好政策。

  

具体来说,笔者认为,《通知》给了农商行三条明确的经营方向:

 

1. 通知对农商行加快跨区域经营的步伐,扩大发展空间,释放经营潜力有着很大的指引和推动作用;

  

2. 通知能对那些县域中资产规模较小,发展速度较慢,创新活力不足的本地农商行带来一定的政策帮助;

  

3. 通知中对农商行跨区域发展的鼓励会起到一种“鲶鱼效应”,从而促进市场竞争变得更加公平,更加透明,这在一定程度上有利于金融服务实体经济,让实体经济得到实惠。

  

 

发展中存在的瓶颈

 

众所周知,事物的发展总是会与各种矛盾相生相伴。在农商行的跨省发展过程中,虽然有政策的利好,但也存在一些发展瓶颈或问题,主要体现在以下四个方面:


1. 成本过高

农商行在开设异地网点的初期,通常会遇到人工、网点租购以及资金成本较高,网点不够密集,吸储能力不足,且出现较长时间“水土不服”等问题。

  

以县级市为例,农商行设立分行至少需要500 平米的面积,支行或分理处则至少需要200 平米的面积,店面租金每月大概在1-3万元之间,每年合计约为10-30 万元,再加上员工薪酬以及分支行每周拨付的1000-3000 元营销和其它运维费用,一个网点每年的成本估计约在60-90 万元之间。在如此高成本的运营状态下,如果没有高效的吸储能力和高质量的贷款回收作为支撑,跨区域的分支机构只能成为经营发展的“鸡肋”或“绊脚石”。

  

举例来说,据宁波银行2010 年的年报显示,其近72.5% 的营业收入额来源于宁波地区,其它地区的营业收入总和则连30% 都不到,可是其它地区的资产规模总和却占据宁波银行的49%。城商行的典型代表尚且如此,由此可见,农商行跨省设立分支机构,不能再走盲目扩大资产规模的粗放式发展之路。

  

2. 品牌度低

农商行历史悠久,但起步较晚,在品牌建设上与大型商业银行差距很大。主要表现在以下三点:

  

全国各省农商行发展的情况不一样,差距比较大。有些省份的农商行至今都没有实现省内通存通兑,近期内也难以实现全国通存通兑,给客户造成了不便,削弱了业务竞争力;

  

外汇业务覆盖面窄。当前,开办外汇业务的农商行比较少,而随着市场经济的逐步深入和人民币国际化的趋势日益加强,农商行支持发展起来的民营企业生产的产品远销国外,急需外汇业务服务,但目前很多农商行开办的外汇业务服务功能并不齐全,这在一定程度上影响了业务的发展;

  

产品品牌意识不强。由于受到过去计划经济和资金长期处于卖方市场的影响,农商行长期在独家经营或在竞争不充分的农村金融市场上经营,并没有认识到品牌建设是顺应时代发展、适应行业发展以及吸引高端客户的需要,因而难以在思想上树立起强烈的品牌意识,对产品品牌的开发、创新、推广工作也并未引起高度重视,为今后参与竞争埋下了隐患。

  

3. 人才短缺

人才短缺、人才素质不高一直都是困扰农商行跨省发展的难题之一,主要也表现为三点:

  

大部分农商行异地分支机构的新员工较多,经验不足,往往容易导致总体工作质量和工作效率不高;

  

农商行异地分支机构过度重视资源型、营销型员工,而忽视了管理型、支持服务型员工,容易造成重营销轻管理,重发展轻风控的局面,人员流失较大,业务办理差错率偏高;

  

一直以来,农商行的员工来源比较复杂,文化理念各异,短期内整合困难,难以迅速形成凝聚力和战斗力。

  

4. 管理漏洞

农商行在跨省扩张过程中,管理半径不断扩大,管理漏洞和问题也随之逐渐暴露,主要表现为两点:

  

经营优势不复存在。农商行的发展与政府的支持有着密切的关系,实行跨省扩张后,面对陌生的市场环境和社会环境,以前那种政府得天独厚的支持不复存在了,经营的优势也被弱化;

  

管理模式难以复制。跨省扩张之后,农商行原有的总支行两级管理架构,要变为总分支行三级管理架构。管理链条会因此而拉长,以往决策链条短的优势,也将难以发挥,管理起来比较吃力。

  

 

怎样突破瓶颈?

 

当然,跨省扩张只是农商行加快跨区经营步伐,实现快速发展的第一步。农商行要想走好这一步,还需总行和跨省分支机构共同奋斗,并努力做到以下四点:

  

1. 强化总行的服务支持功能

面对诸多困难的情况下,农商行跨省机构的发展需要总行倾注更多的精力,尤其要在产品开发、科技支撑、内部管理、绩效考核给与更多,更直接的支持和指导。比如,总行可以推出一些有效的支持和激励措施:在资金支持方面,总行可以按照零利率向异地分支机构拨付营运资金,从而减轻分级机构的压力,达到有效避免因指标压力过大而引起的不满行为;

  

适当扩大分支机构的授信授权额度,比如单笔授信审批权限达到1000 万元以上;

  

尽量下放对分支机构内部的人事权、财务权、和考核分配权等;

  

对设立初期的异地支行可能面临的不确定因素,总行应定期派驻风险管理员和稽核员,对分支机构的风险与稽核进行垂直管理。

  

2. 明确分支机构的稳健发展思维

农商行的跨省分支机构不应急于扩张,而应该和总行一起熟悉管理模式的转变,构建并加强与总行的沟通交流机制,探索出一套在风险控制、激励制度、考核标准等方面符合自己的管理方法,之后再寻求发展。转变不正确的经营理念,确定合理的业绩目标,保持优质、健康的发展思维。构建全面的风险管理架构,不仅要覆盖信贷风险,还应覆盖市场风险和操作风险,并对不同风险、不同业务、不同地区进行差别化管理。

  

3. 走轻型化、精细化网点建设之路

当农商行在跨省设立分支机构的过程中,自然会面临布设新网点的问题。而在具体的网点拓展上,农商行一定要在“花小钱办大事”的策略指引下,通过总行层面去制定发展战略和计划,要摒弃与同业机构拼网点、拼规模的固有思维,实施差异化和特色化的经营思路。

  

所谓的差异化和特色化,就是要区别于国有大型银行规模化的网点拓展模式,“沉下身”去。走进基层,贴近社区,缩小网点整体规模,选择高端化、集群式的典型社区,创建社区银行、便民银行等特色网点,构建与社区居民的黏性互动式效应,逐步扩展中产阶级客户结构,充分挖掘尾端客户群的潜力,打造一种可持续的,轻型化、精细化的网点建设模式。

  

据了解,银行在构建一家社区银行网点时,房租成本仅相当于一个传统网点的1/5-1/8,人员成本也仅有传统网点的1/7-1/8,但由于特殊的地理位置和经营理念,社区网点在创造利润和拓展客户的能力上并不逊色于传统网点,而且在新产品营销,理财产品销售,私人财富管理等方面都要优于传统网点,因此,轻型化、精细化的社区银行绝对是农商行轻装上阵,低成本运营,可持续发展的跨区域扩张的最优之路。

  

4. 以服务质量提升品牌知名度

跨省分支机构在异地市场网点单一,群众认知度低,整合当地资源能力较弱,因此在网点运营和业务发展方面难以迅速铺开,所以农商行要实现经营利润的最大化还需从基础做起,努力提升服务质量,从而打造自己的品牌知名度,达到品牌促发展的目的。具体可从两个方面入手:

 

加大吸存力度。农商行可对在本行办卡存钱的用户实行激励机制,并根据其存款数量多少给予不同的服务,如对于存款较多的客户可为其实行一定低价的理财产品免费机制,免费办理人身保险,逢年过节赠送本行的礼品等。这些特设的服务机制不仅可以有效地吸收农民的资金,扩大存款,同时也有利于提高当地民众对该行的认知度和良好的亲民形象,加快农商行在异地扎稳脚跟的步伐。

  

明确自身的市场定位。首先,在机构设置上,农商行应走一条服务小微企业的特色化发展道路,避开与大银行之间的同质化竞争,在跨省分支机构层面设立总行小微企业金融事业部的垂直分部,与异地分支机构形成一套班子两套人马,在小微企业服务上形成双轮驱动模式。其次,在创新产品上,实施差异化策略,充分发挥总行下放权力的自主决策优势,根据当地实际情况,创新开发出多层次金融体系产品,尤其要针对小微企业缺乏不动产抵押物的特性,分支机构可以提供更多权利性质押贷款产品,为小微企业提供更多的融资机会,逐渐形成自己的核心竞争力,最终在异地市场站稳脚跟并发展壮大。

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